CHANGE MANAGEMENT
Le organizzazioni, contrariamente a quanto si pensi, mutano nel tempo e questo cambiamento avviene, nella maggior parte dei casi, in modo graduale e non programmato.
Generalmente quando si parla di cambiamento organizzativo, immediatamente alla mente sovvengono i grandi cambiamenti: fusioni, acquisizioni, cessioni, ridimensionamenti, ristrutturazioni.
A volte si vuole richiamare l’attenzione anche sui cambiamenti di minor portata: riorganizzazione della business unit, installazione di nuove tecnologie, chiusura di particolari linee produttive, espansione del proprio mercato di riferimento, nelle città di Cremona, Brescia, Verona e Milano.
Il cambiamento organizzativo pianificato che influenza l’intero sistema e quello rivoluzionario, in cui avviene un cambiamento profondo dell’organizzazione, sono abbastanza rari.
Il successo o l’insuccesso dell’evoluzione aziendale è legata essenzialmente alla bravura del management di gestire in modo strategico il cambiamento e sfruttarlo a vantaggio dell’impresa che gestisce.
Il change management si riflette non solo sulla struttura organizzativa ma anche sull’area operativa gestionale della stessa.
Il cambiamento, quindi è una variabile sempre esistente nella vita aziendale, e le strade possibili da percorrere sono due:
- Ignorare il cambiamento
- Affrontare il cambiamento per mantenere la continuità aziendale
Il cambiamento organizzativo è un processo che prevede 8 stadi:
- Stabilire le priorità
- Creare unità di intenti per meglio gestire il cambiamento
- Sviluppare l’idea del cambiamento e la strategia
- Comunicare l’idea del cambiamento
- Dare la possibilità ai dipendenti di agire in maniera libera
- Generare successi nel breve periodo
- Consolidare i guadagni e produrre altri cambiamenti
- Fissare nuovi approcci all’interno del proprio modello culturale
Cambiare vuol dire: miglioramento della gestione e delle performance aziendali, in altre parole continuità operativa aziendale.
Dati gli sforzi considerevoli che il cambiamento comporta, diventa essenziale trasformare questa situazione in una profittevole opportunità.
Il processo di cambiamento però non è scevro da barriere al cambiamento. Uno di essi è rappresentato dalla resistenza al cambiamento da parte degli attori aziendali.
Le principali motivazioni posso esse raggruppate cosi:
- Tecniche/ cognitive: si intente il modificare dei modi di operare e non tutti sono disposti a sviluppare nuove skills tecniche e conoscitive.
- Politiche/sociali/economiche: legate all’impatto che il cambiamento si ripercuoterà sulle relazioni con gli alti membri dell’organizzazione, magari modificando le relazioni di potere.
- Culturali: incapacità personale del singolo individuo ad accettare il cambiamento.
Per gestire le forti resistenze che si creano, occorre una presenza forte e determinata del management che dovrà motivare, coinvolgere e incentivare le persone al cambiamento.
La letteratura economica, in ambito organizzativo, ha studiato approfonditamente questa tematica. Una risposta valida può essere riassunta in una unica parola: kaizen. Termine nipponico composto da due termini:
• Kai = cambiamento, miglioramento
• Zen= buono, migliore.
L’applicazione della filosofia kaizen, può essere rappresentata dal famoso ciclo di Deming (anche detto ciclo PDCA).
ll ciclo PDCA, applicato al cambiamento, avrebbe questa configurazione:
- PLAN: definire l’optimum organizzativo che si vorrebbe raggiungere. Analizzare i rischi che ciò comporta e le possibili soluzioni problema
- DO: avvio della fase di cambiamento.
- CHECK: valutare i risultati ottenuti, basandosi sui parametri definiti nella fase di plan.
- ACT: standardizzare la soluzione se i risultati ottenuti sono soddisfacenti, in caso contrario tornare alla fase di Plan.